Ostatnia aktualizacja: 21.02.2023

Jak skutecznie budować kulturę organizacyjną i jakich błędów nie popełniać, by ludzie naprawdę żyli firmą i uczestniczyli w jej doskonaleniu? Budując zaangażowanie w kulturę organizacyjną nie zakładaj, że jakoś się to zrobi, że pracownicy chętnie będą chcieli w tym uczestniczyć, a menedżerowie na pewno będą ambasadorami tego procesu. Kluczem w zaangażowaniu pracowników w kulturę organizacyjną jest zrozumienie ich celów emocjonalnych.

W Artykule:

  • Lean, który praktykujemy w Leanpassion i w który ja wierzę, to nie tylko procesy. To przede wszystkim ludzie zaangażowani w życie firmy, jej doskonalenie i w jej kulturę organizacyjną.
  • Kultura organizacyjna to sposób, w jaki ludzie odnoszą się do siebie, zachowują się na co dzień w pracy oraz sposób, w jaki współdziałają.
  • Punktem zwrotnym w zaangażowaniu pracowników w cokolwiek, nie tylko w kulturę organizacyjną, jest zrozumienie ich celów emocjonalnych, a nie celów transakcyjnych.
  • Jeśli chcesz zaangażować ludzi w kontekst biznesowy, w kulturę organizacyjną firmy, skoncentruj się na znalezieniu celów emocjonalnych pracowników. Dopiero wtedy – poprzez eksperymenty wsparte dobrym przywództwem menedżerów liniowych i odpowiednio dobraną technologią – zacznij podłączać ich do kontekstu biznesowego.
  • Od ponad roku nagrywam podcast Skuteczny CEO, który kieruję do CEO-sów, właścicieli firm, prezesów oraz wszystkich tych, którzy chcą być skutecznymi menedżerami, chcą zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i po prostu się rozwijać. Dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi oraz potrafi podłączyć ich do strategii firmy. W jednym z odcinków [Dlaczego kultura organizacyjna jest jak YETI?] mówiłem o tym, jak skutecznie budować kulturę organizacyjną, by ludzie chcieli w tym być, żyli firmą i ze szczerym zaangażowaniem uczestniczyli w jej doskonaleniu.
  • W tym artykule postaram się wyjaśnić, jak to jest z tą kulturą organizacyjną, dlaczego wszyscy wiedzą, że istnieje, ale … tak jak z Yeti – nikt jej nie widział.

Spis treści:

  1. Czym jest kultura organizacyjna?
  2. Od czego zacząć?
  3. Punkt kulminacyjny
  4. Czy firma ma już kulturę organizacyjną?
  5. Rola HR w kulturze organizacyjnej
  6. Autorefleksja lidera w kontekście kultury organizacyjnej
  7. Kultura organizacyjna na poziomie zespołu
  8. Zaangażowanie emocjonalne
  9. 5 kroków budowania kultury organizacyjnej

Zobacz też: Zaangażowanie nie zrobi sie samo [Artykuł]

Kultura organizacyjna – co to?

Kultura organizacyjna – jak ja ją rozumiem – to jest sposób, w jaki ludzie zachowują się na co dzień i współdziałają ze sobą. Dla mnie kultura organizacyjna składa się z misji, wizji i przede wszystkim z wartości. Misja to odpowiedź na pytanie „Dlaczego istniejemy?”, wizja – „Do czego dążymy?” oraz wartości – „Jak będziemy współpracować ze sobą na co dzień, żeby wspierać tę misję i wizję?”. Wartości, misja i wizja składają się na purpose organizacji, na jej sens istnienia – jaką jesteśmy organizacją, jak ze sobą współdziałamy, w co wierzymy, z czym się utożsamiamy, jakie mamy przekonania. Większość organizacji ten aspekt misji, wizji, tej kultury organizacyjnej ma wyeksponowany na ścianach. Ale przecież nie liczy się to, co jest na ścianach, tylko to, co jest w sercach i umysłach pracowników.

Kultura organizacyjna – od czego zacząć?

Przygodę z kulturą organizacyjną proponuję zacząć od refleksji tożsamościowej, określenia tego kim jesteśmy, w co wierzymy i do czego dążymy. Refleksja tożsamościowa to odpowiedź na pięć pytań, a następnie uzyskanie konsensusu wśród top managementu, doprowadzenie do sytuacji, w której 100% top managementu zgadza się, że to jest właśnie to, dlaczego przychodzą do pracy, dlaczego poświęcają czas tej firmie. To nie jest tylko odpowiedź na 5 pytań, ale dążenie do warunku koniecznego do tego, żeby iść dalej.

Refleksja tożsamościowa – 5 pytań

  1. Dlaczego istniejemy, w co wierzymy?
  2. Do czego dążymy?
  3. Jak zrealizujemy to, do czego dążymy?
  4. Jakie są nasze cele strategiczne w 4 perspektywach: wzrostu, produktywności, zaangażowania i zdolności do adaptacji?
  5. Jak będziemy współdziałać na co dzień?

Kultura organizacyjna – punkt kulminacyjny

Obserwuję dość dobry trend, zwłaszcza w większych organizacjach, którym jest dobrze opracowany kontekst biznesowy, czyli misja, wizja, wartości, wszystko w prosty sposób, dopowiedziane, łatwe do zrozumienia i nie pozostawiające możliwości ambiwalentnej interpretacji. Co więcej, wszystko jest robione w co-kreacji z pracownikami, ludzie przyznają, że to co wypracowali jest ich, zrobili to wspólnie. Problem zaczyna się później. W porównaniu z czasem spędzonym przy pracy nad misją, wizją, wartościami – co może trwać nawet do 12 miesięcy, komunikacja kultury organizacyjnej trwa moment. Organizacje atrakcyjnie opakowują założenia kultury organizacyjnej i robią komunikację w stylu: „Tak to wymyśliliśmy i od dzisiaj tak działamy jako firma”.

I to już? Jeśli włożyliście w tworzenie kultury organizacyjnej od pół do roku pracy, to musicie poświęcić przynajmniej 4 razy tyle, aby tę kulturę organizacyjną zakomunikować, wdrożyć, bo firma musi nią żyć, a nie dokonamy tego podczas jednego spotkania. Musimy zbudować naprawdę solidne fundamenty pod to, aby ludzie rozumieli swoje role oraz rozumieli, jak ich zachowania mają wspierać kontekst biznesowy.

Kultura organizacyjna – jest czy jej nie ma?

Prostym sposobem weryfikacji tego, czy firma działa w oparciu o kulturę organizacyjną, jest zadanie pracownikom trzech pytań:

  1. Czy potrafisz wymienić wartości firmy?
  2. Jak je rozumiesz?
  3. Jak twoja praca na co dzień je wspiera?

W większości organizacji, z mojego doświadczenia, ludzie potrafią wymienić te wartości. Zostały one zakomunikowane razem z misją, wizją i celami. Ale na tym poziomie wszystko się zatrzymuje. Naprawdę trzeba zrozumieć, że zbudowanie podwalin pod definicję tej misji, doprowadzenie do sytuacji, w której ludzie ją rozumieją, tej wizji, wartości, wszystkiego co firma chce mieć w swojej kulturze organizacyjnej, co dodefiniowuje organizację, definiuje jej DNA, to jest zaledwie początek drogi. Tak jak z budową domu, zaakceptowaliśmy i odebraliśmy projekt, następnym etapem jest budowanie fundamentów, stawianie ścian, i tak dalej. Bez tego nie możemy od razu się wprowadzać. Na etapie projektu nie mamy jeszcze do czego się wprowadzać.

Kultura organizacyjna a HR

W praktyce wygląda to tak, że po zrywowym, incydentalnym, wyrywkowym zakomunikowaniu strategii wszyscy wracają do swoich spraw. Ludzie wracają do swojej roboty, zarząd do innych projektów, a całość przechodzi na dział HR, który ma sprawić, żeby kultura organizacyjna działała. Ale jak mają to zrobić? Muszą „coś” zrobić, więc decydują się na typowy stranger, typowy zryw – zauważalny, ale incydentalny. Mam na myśli tzw. Akademię Lidera.

O ile sam pomysł oparcia kultury organizacyjnej na liderach jest strzałem w 10, bo większość organizacji jest hierarchicznych i ludzie rozumieją perspektywę swojego zespołu, a nie całej firmy, o tyle Akademie Liderskie, które obserwuję, skoncentrowane są wyłącznie na kompetencjach, a nie na roli lidera i jego postawie. Kompetencje są oczywiście potrzebne, każdy lider powinien przecież wiedzieć jak na przykład komunikować misję, wizję, jak dawać feedback, itd.. jednak najważniejsze w tym wszystkim jest to, czy taki lider w ogóle widzi siebie w kontekście tej misji, tej wizji, tych wartości.

Autorefleksja lidera w kontekście kultury organizacyjnej

Po zbudowaniu założeń kultury organizacyjnej liderzy, menedżerowie, kierownicy, dyrektorzy, powinni zrobić autorefleksję, czy oni na pewno widzą siebie w tej firmie w kontekście tych ram kultury organizacyjnej. Akademia, jeśli już, powinna być skoncentrowana na roli i postawie. Czyli jak rozumiem swoją rolę w kontekście kultury organizacyjnej, czy chcę być liderem, czy widzę siebie w tej roli, na ile jestem spełniony, na ile rozumiem, że moja rola jest dla innych, nie bezpośrednio dla mnie i czy chcę tę rolę realizować. I nie chodzi mi wcale o servant leadership, ale o to, że menedżer powinien rozumieć swoją rolę w organizacji i w jej kulturze organizacyjnej.

To nie jest tak, że liderzy zespołów nie mogą się doczekać, żeby z pasją opowiadać o wartościach podczas wspólnej kawy z zespołem. Nie jest również tak, że pracownicy nie mogą doczekać się wymiany spostrzeżeń, czy to co robią na co dzień jest zgodne z wartościami firmy. Prawda jest brutalna: ludzie przychodzą do pracy, żeby z niej wyjść. Przychodzą do pracy i nie ekscytują się kontekstem biznesowym ot tak, z automatu.

Kultura organizacyjna na poziomie zespołu

Dyskusji jednakże nie podlega to, że ludzie potrzebują sensu istnienia i poczucia przynależności. Do motywacji potrzebujemy tego purpose, czegoś większego od nas samych, mistrzostwa rozwoju własnych umiejętności, rozwoju siebie oraz autonomii, czyli możliwości współdecydowania, tzw. empowerment. Przynależność do zespołu, do tej malutkiej jednostki organizacji jest tym, co najczęściej mają dzisiaj pracownicy. Dzięki temu zazwyczaj nie odchodzą. Mają w zespole dobrą atmosferę, która nie jest taka oczywista w całej firmie, mają szefa – lidera, który jest empatyczny i dba o dobrego ducha zespołu. Lider tworzy taką mini kulturę organizacyjną, nieformalną, często niedopowiedzianą, ale tak niewiele często wystarcza, żeby ludzie zostawali w firmie.

W związku z tym co ich obchodzą jakieś rzeczy wymyślone przez zarząd, jakaś misja, wizja i inne ważne dla zarządu rzeczy. W tym całym aspekcie budowania kultury organizacyjnej zapominamy o budowaniu tych fundamentów. Robimy te misje, wizje, wartości i komunikujemy na kilku spotkaniach, następnie liderzy zespołów komunikują to ludziom, podkreślają, jak to jest ważne. I nic się po tym nie dzieje. Wszyscy wracają do swoich bieżących spraw.

Inną rzeczą jest czas. Nikt nie ma czasu na wdrażanie kultury organizacyjnej. Nikt nie zostanie magicznie zwolniony z części swoich obowiązków, aby zająć się tą sprawą. Dodatkowo, jeśli relacja w firmie są wyłącznie transakcyjne, motywacja nie wypływa z serca, tylko zewnętrznie poprzez kieszeń, to nie ma najmniejszych szans, aby na takiej motywacji budować jakiekolwiek zainteresowanie kulturą organizacyjną. Co nam umyka?

Kultura organizacyjna a zaangażowanie emocjonalne

Zapominamy o najważniejszym aspekcie zaangażowania, jakim jest zaangażowanie emocjonalne poszczególnych grup pracowników. Zaangażowanie emocjonalne to jest ta wewnętrzna motywacja która sprawia, że ludzie robią coś, bo chcą, a nie dlatego, że im za to płacimy. Poszukiwanie takich obszarów jest więc kluczem do podłączenia ludzi do kultury organizacyjnej, do kontekstu biznesowego. Dlatego na początku wykażmy się małą nutką lekkiej paranoi i załóżmy, że ludzi to w ogóle nie zainteresuje, że liderzy w ogóle nie będą mieli na to czasu, że wszyscy skupią się na bieżączce i że to będzie jak przysłowiowa walka z wiatrakami. Wtedy przyjdzie refleksja w stylu: „To co ja mam do cholery zrobić, żeby to wyszło?!”. Dlaczego to jest gra warta świeczki? Dlatego, że już teraz obserwujemy znaczące zmiany na rynku pracy i w świadomości pracowników. Ludzie po prostu chcą dołączać do organizacji wyrazistych, w których mogą zdecydować, czy wartości, które ma organizacja, te płynące z jej DNA, widoczne w kulturze organizacyjnej, im odpowiadają i czy chcą być w danej firmie, bo się z nią utożsamiają, bo to jest miejsce, którego szukali.

Największym błędem prób zaangażowania ludzi w kulturę organizacyjną jest to, że po wypracowaniu jej założeń komunikujemy je i wracamy do codziennej rutyny. Zakładamy, że reszta zrobi się sama. Nic z tego, jeśli nie zrozumiemy celów emocjonalnych jakie mają poszczególne grupy person w organizacji. Dlatego proponuję budować kulturę organizacyjną w 5 krokach.

5 kroków skutecznego budowania kultury organizacyjnej:

  1. Perspektywa firmy – refleksja tożsamościowa – refleksja odnośnie celów strategicznych i kultury organizacyjnej.
  2. Model biznesowy firmy w kontekście pracowników – zrozumienie person – Business Model Canvas z segmentacją na poszczególne grupy person pracowniczych, liderskich, menedżerskich, itd.
  3. Eksperymenty – Value Proposition Canvas – zrozumienie ról, frustracji i potencjalnych korzyści poszczególnych grup person.
  4. Weryfikacja hipotez – proces mający miejsce tylko i wyłącznie w GEMBA, któremu poświęcamy tyle czasu, ile rzeczywiście potrzeba.
  5. Określenie celów emocjonalnych poszczególnych person w organizacji jako podstawy zaangażowania emocjonalnego; na początek wybieramy do wzmacniania te cele, które wspierają cele organizacji i jej kulturę organizacyjną.

A jak to jest z tą kulturą organizacyjną w Twojej organizacji?

Jeśli chcesz spowodować, żeby ludzie krok po kroku wiedzieli, w jaki sposób mają wspierać kulturę organizacyjną na co dzień, jak mają się do tego odnosić, jak budować ramy i w jaki sposób pracować z DNA organizacji, zapraszam do kontaktu: bezpłatna konsultacja. W Leanpassion robimy to inaczej, niestereotypowo i potrafimy zaangażować ludzi do misji, wizji, wartości, strategii. Potrafimy spowodować, że ludzie utożsamiają się z misją, wizją, wartościami, celami strategicznymi, że naprawdę żyją firmą i uczestniczą w jej doskonaleniu.

bezpłatna konsultacja Leanpassion

W kolejnych odcinkach podcastu będę mówił szczegółowo o tym, jak tę kulturę organizacyjną i strategię tworzyć, komunikować i wdrażać – bardzo nie lubię określenia wdrażać, po angielsku deploy, więc w kontekście kultury organizacyjnej wdrażać oznacza powodować, żeby ludzie nią żyli, żeby była ona naturalną częścią życia firmy. [odcinek 57, odcinek 58]

Zapraszam do słuchania, zachęcam do kontaktu, pomożemy w pierwszych, najważniejszych krokach. Ja w tych transformacjach biorę udział osobiście, bo po prostu bardzo mnie to kręci. Porozmawiajmy, wymieńmy się doświadczeniami, być może warto współpracować w tym aspekcie.

Radek