Jak z sukcesem rozwijać firmę?

Ostatnia aktualizacja: 31.03.2023

W 2022 roku niewypłacalność ogłosiło o 30% więcej firm niż w roku poprzednim. Pogorszenie kondycji płynnościowej niestety dotyka praktycznie wszystkich branż. Nasuwa się zatem pytanie: czy w obecnej sytuacji rynkowej nastawiać się na ochronę tego, co się ma, czy jednak należy myśleć o rozwoju? A może jedno jest z drugim powiązane i zarządzający wcale nie muszą wybierać? Sprawdź, jak zadbać o firmę od środka, w kontekście kultury organizacyjnej, pracowników, procesów, a jednocześnie lepiej poznać potrzeby klienta i na tej podstawie stworzyć ofertę szytą na miarę tych potrzeb.

W Artykule:

W tym artykule pokazujemy, w jaki sposób liderzy mogą i powinni angażować swoich pracowników w świadome działanie i doskonalenie. Poznaj praktyki najlepszych liderów!

Spis treści:

1. Refleksja jako podważanie status quo
2. Jak wprowadzać usprawnienia?
3. „Obyś żył w ciekawych czasach” – przekleństwo czy dobry omen?
4. Czasy trudne czy ciekawe dla biznesu?
5. Refleksja tożsamościowa i strategiczna
6. Świadome przywództwo jako element skutecznej firmy
7. Autorefleksja lidera
8. Autodiagnoza zespołu
9. Lider w biznesie jak trener w sporcie
10. Jak zaangażować pracowników w ciągłe doskonalenie?
11. 5 kroków do sukcesu firmy

Zobacz też: Jak certyfikacja Lean Black Belt® może zwiększyć Twoją skuteczność menedżerską? [Podcast Skuteczny CEO]

Refleksja jako podważanie status quo

Wśród menedżerów nadal panuje przeświadczenie, że lean to narzędzia, szkolenia, szybsza praca, dedykowany zespół czy jednorazowy projekt do wdrożenia. Jeśli przyniosą odpowiednie narzędzia i wdrożą je do swojej pracy, przyjdzie zaangażowanie i efektywność. Jeśli zamkną ludzi w salkach szkoleniowych i naładują ich teorią, wszyscy będą praktykami. Wdrażanie lean oznacza, że ludzie mają szybciej pracować. Jeśli utworzą dedykowany lean zespół, to oni nauczą się tych wszystkich narzędzi i będą wdrażać udoskonalenia. Jeśli wdrożą dobry projekt, to po jego zakończeniu nikt nie wróci do starych nawyków.

To stereotypowe podejście do lean powoduje, że wielu menedżerów szukających inspiracji do rozwoju zespołu, do budowania zaangażowania ludzi i efektywności zespołu, po prostu szuka rozwiązań wszędzie, z wykluczeniem metodologii lean.

Zajmijmy się więc różnymi dostępnymi metodami doskonalenia i zobaczmy, co je łączy. Niezależnie od tego, jaką nazwę przyjmiemy, czy jest to Lean, Kaizen, Agile, Six Sigma, TOC, WCM, wszystkie te podejścia łączy jedna rzecz, a jest nią zdrowy rozsądek. Zdrowy rozsądek mówi o tym, że menedżer nie może być ciągle w biegu, robić tysiąca rzeczy na raz. Żeby móc rozwijać siebie, żeby móc rozwijać firmę musi się zatrzymać, zobaczyć co tak naprawdę robi i zweryfikować, czy to ,co rzeczywiście robi jest korzystne pod kątem tego, co chce osiągnąć, realizacji celów, czy nie.

Dlatego istotna w tym wszystkim jest refleksja. Dla niektórych refleksja to mityczne czy legendarne słowo. Refleksja, traktowana jako podważanie status quo, pozwala na przyjrzenie się temu, co mamy obecnie i na wybranie tych elementów, które chcemy robić dalej, a odrzucenie tych, których chcemy się po prostu pozbyć, bo nie wnoszą żadnej wartości. Pamiętajmy, że wartość dodana dla klienta oznacza wszystkie te czynności, za które chce płacić. Żaden klient nie będzie płacił za marnotrawstwa, które są obecne podczas procesu dostarczania mu produktu czy usługi.

Jak wprowadzać usprawnienia?

Wartościowym narzędziem jest PDCA, czyli cykl Deminga. To metoda wdrażania rozwiązań w ramach nowych projektów lub rozwiązywania problemów. PDCA jest skrótem od Plan, Do, Check, Act (Zaplanuj, Wykonaj, Sprawdź, Zastosuj). Zgodnie z PDCA, każda zmiana powinna być poprzedzona dokładnie przygotowanym planem, próbnym wdrożeniem i sprawdzeniem poprawności działania. W momencie, kiedy zespół uzna rozwiązanie za poprawne, przeprowadzone jest wdrożenie i wprowadzenie do przyjętych standardów.

PDCA jest bardzo przydatne we wprowadzaniu jakichkolwiek innowacji czy zmian. Zanim zaczniemy cokolwiek realizować, musimy to najpierw przemyśleć i zaplanować, zrobić eksperyment, popatrzeć na to, jakie są jego rezultaty i jeśli rezultat spełnia nasze oczekiwania, zastosować dane rozwiązanie. Jeśli rezultat nie spełnia założonych w planie oczekiwań, wracamy do poziomu przemyślenia, planowania i ponownie testujemy rozwiązanie. Ten sposób pozwala nam na wdrażanie tylko takich rozwiązań, które spełniają założone efekty.

Tak więc aby się rozwijać musimy iść do przodu, ale w tym biegu ważne jest, aby się zatrzymać, zweryfikować, czy idziemy w dobrym kierunku i czy nasze działania przynoszą pożądane efekty. Tylko w ten sposób działamy świadomie.

„Obyś żył w ciekawych czasach”

Angielski polityk, Joseph Chamberlain, w swym przemówieniu wygłoszonym w 1898 roku, powiedział: „Zgodzicie się, że żyjemy w interesujących/ciekawych czasach (…) nie pamiętam czasów, kiedy dzień po dniu dostarczano nam nowych powodów do obaw”. Również znana chińska mądrość mówi „Obyś żył w ciekawych czasach”. Czy jest to dobra wróżba czy przekleństwo, fakt jest taki, że faktycznie przyszło nam żyć w przełomowym okresie.

Czy czasy, w których żyjemy są trudne czy ciekawe dla biznesu? Na pewno dzieje się wiele, a tempo zmian jest bardzo dynamiczne: konflikt militarny, kryzys społeczno-gospodarczy i związany z nim wzrost kosztów prowadzenia biznesu, brak ludzi do pracy, wysoka rotacja, zmiana pokoleniowa na rynku pracy i wreszcie rewolucja technologiczna, przyspieszona przez pandemię.

Jak wynika z raportu firmy badawczej McKinsey, 40% pracowników w Australii, Kanadzie, Singapurze, UK i Stanach zjednoczonych deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 3-6 miesięcy. Wśród tych, którzy już odeszli, 36% nie miało innej oferty pracy. Zatrważające jest, że 64% tych, którzy dopiero rozważają zmianę pracy, chce odejść niezależnie od tego, czy znajdą inną pracę.

Jak sfrustrowani muszą być pracownicy, żeby stwierdzić, że nie chcą już pracować w danej firmie! Z Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy 2022 Leanpassion (pobierz raport) wynika, że prawdopodobieństwo odejść polskich pracowników jest największe w ciągu pierwszego roku pracy. Aż 52% badanych chce zmienić pracodawcę w pierwszym roku zatrudnienia. Dla porównania, tylko 25% deklaruje taką chęć w grupie ze stażem pracy ponad 6 lat.

Dlaczego tak się dzieje? Co jest nie tak w polskich firmach, że aż 52 badane osoby na 100 chcą podjąć tak radykalną decyzję, jak zmiana pracodawcy? W tym miejscu konieczne jest zatrzymanie się i refleksja odnośnie do tego, jak w firmie wygląda proces selekcji, rekrutacji i onboardingu. Podczas spotkań z klientami Leanpassion omawiamy przyczyny rotacji pracowników, która obecnie jest na podobnie wysokim poziomie niezależnie od branży.

W wywiadach z pracownikami, którzy odeszli bądź deklarują rozstanie z pracodawcą słyszymy często, że głównym powodem  przełomowej decyzji o zmianie pracodawcy był brak zainteresowania ze strony bezpośredniego przełożonego. „W ciągu tych trzech miesięcy, które minęły od rekrutacji, nikt się mną nie zainteresował”, „Do dzisiaj nie wiem, jakimi wartościami kieruje się moja firma”, „Nie czuję, że jest to miejsce właściwe dla mnie” – to tylko niektóre wypowiedzi pracowników, u których brak satysfakcji z pracy wpłyną na decyzję o odejściu z pracy.

Ludziom brakuje lidera, który będzie blisko, zechce go poznać, zaadaptować do nowych warunków. Pokazanie pracownikowi, dlaczego firma istnieje, do czego dąży, jaka jest jej misja, wizja, wartości, jakimi zasadami kierujemy się w zespole powoduje, że określenie „praca w tej firmie” nabiera głębszego sensu. Pracownik widzi, że jest istotnym elementem budowania sukcesu firmy, że jest ważną częścią jakiejś większej całości.

Ważne jest uświadomienie pracownikom, dlaczego robią to, co robią, jaką wartość wnoszą do organizacji i jednocześnie jakie sami mogą odnosić korzyści. W Leanpassion mówimy o tym „back to basis” – „powrót do podstaw”. Jako menedżerowie pamiętajmy, że wszyscy jesteśmy ludźmi, mamy swoje oczekiwania, ambicje i wszyscy chcemy być szczęśliwi – zarówno w życiu, ale też w pracy. Dlatego przywództwo bliskości, oparte na empatycznym i wymagającym liderze jest takie ważne.

Czasy trudne czy ciekawe dla biznesu?

Dla jednych obecne czasy wydają się ciekawe, dla innych mogą stanowić trudne wyzwanie, jednak tym, co łączy obie te grupy jest to, że wszyscy mamy do dyspozycji taki sam „czas”. Wyłącznie od nas zależy, jak ten czas wykorzystamy. Możemy być jednym z trzech typów liderów, których wyróżnia John Maxwell. Możemy trzymać kciuki, że „się uda”. Możemy stać z boku i przyglądać się, jak robią to inni i jeśli im wyjdzie, próbować ich powielić. Wreszcie możemy być liderem, który przeprowadza zmiany, stoi na czele tych zmian i sprawia, że ludzie chcą za nim podążać.

Każdy lider powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, którym z typów lidera chce być. Liczy się tylko szczera odpowiedź. Jeżeli nie czujecie w sobie siły, by stanąć na czele zmiany, może warto zastanowić się nad tym, czy pozycja lidera jest tym, co chcecie robić w życiu. Jak mówi Radek Drzewiecki w jednym z odcinków swojego podcastu Skuteczny CEO, lider zawsze zaczyna od siebie. Dlatego każdy, kto piastuje tę odpowiedzialną funkcję – w kontekście odpowiedzialności za wyniki i odpowiedzialności za ludzi, z którymi będzie realizował cele – powinien zacząć od trzech prostych pytań. Po pierwsze, czy ja być liderem w tej firmie. Po drugie, czy rozumiem misję, wizję, wartości i cele strategiczne swojej organizacji. I trzecie pytanie, jak rozumiem swoją rolę w kontekście tej misji, wizji, strategii i w jaki sposób masz zamiar ją wspierać.

Kolejnym krokiem jest zespół i trzy kluczowe kluczowe pytania: Czy w moim zespole wszyscy mamy wspólne cele? Czy w moim zespole nikt niczego nie musi się domyślać, jeśli chodzi o zasady, reguły, relacje, współpracę, atmosferę, środowisko? Czy w moim zespole każdy członek rozumie swoją rolę w kontekście realizacji celów zespołowych oraz celów firmowych?

Tych pytań jest znacznie więcej, ale odpowiedzi na powyższe są fundamentalne.

Refleksja tożsamościowa i strategiczna

Skuteczna firma AD 2023 to taka, w której przeprowadzamy refleksję tożsamościową i strategiczną, która opiera się na świadomym przywództwie. To firma, w której mamy zrozumienie i firmy, i procesów, i tego, co się dzieje w tych procesach, czyli w Gemba – miejscu, gdzie pracują ludzie. Skuteczna firma koncentruje się na produktywności oraz dba o ciągłe doskonalenie, rozwój i naukę.

Refleksja tożsamościowa i strategiczna jest podstawą działania skutecznej firmy. Stereotypowe podejście do zarządzania możemy zamknąć w piramidzie, w której na szczycie mamy zarząd, następnie menedżerów, a w podstawie, w jej najszerszej części są pracownicy. Podstawowym celem w stereotypowym podejściu do zarządzania jest spięcie budżetu i dowiezienie wyników. Menedżerowie delegują zadania, aby ten budżet po prostu dowieźć, często za wszelką cenę, improwizując i nie zdając sobie sprawy, że pewne ich zachowania wpływają destruktywnie nie tylko na firmę, ale przede wszystkim na pracowników. Ci z kolei postrzegają swoją rolę jako bycie trybikiem w pewnej machinie, w której liczą się tylko wyniki. Jedyne, co ich wiąże z firmą są pieniądze, relacja czysto transakcyjna. Dlatego robią swoje, idą do domu, a kolejnego poranka zmuszają się, żeby wstać i ponownie pójść do tej „roboty”.

Pracownicy nie widzą problemu z odejściem z firmy, z którą w ogóle się nie utożsamiają, a jedynym wspólnym elementem pomiędzy nimi a firmą jest wynagrodzenie. W kontekście lojalności do pracodawcy stwarza to bardzo poważną i niebezpieczną sytuację ponieważ pracownik, którego z firmą łączy wyłącznie relacja transakcyjna nie będzie miał żadnych skrupułów, aby odejść tam, gdzie zapłacą mu więcej.

Jeśli odwrócimy piramidę zarządzania, role znacząco się zmienią. Pomimo, że realizacja budżetu jest zadanie docelowym, to zarząd znajduje się na samym dole odwróconej piramidy. Jego rolą jest zbudowanie kontekstu, w którym firma ma działać. Na kontekst biznesowy składają się misja, wizja i cele strategiczne. Zadaniem zarządu w odwróconej piramidzie zarządzania jest nadanie firmie sensu istnienia, określenie, jakich ludzi potrzebuje aby firma się rozwijała i w jakim kierunku ten rozwój ma zmierzać.

Szczyt piramidy jest zarezerwowany dla pracowników, którzy przychodzą do pracy, bo im zależy. Menedżerowie, którzy nadal są pomiędzy zarządem a pracownikami, w takich kleszczach pomiędzy wynikami a satysfakcją z pracy zespołu, mają za zadanie podłączyć ludzi do firmy, czyli wytłumaczyć ten kontekst biznesowy, pokazać, jaką rolę spełnia zespół we wspieraniu tego kontekstu, w jaki sposób zespół i każdy pracownik indywidualnie do tego kontekstu należą. Budowanie poczucia przynależności do zespołu, następnie do firmy sprawia, że pracownicy chcą przychodzić do pracy, praca daje im satysfakcję, rozwija, nie jest jedynie koniecznym sposobem na zapewnienie środków do życia.

Misja firmy jest bardzo emocjonalna. Jest tym, dlaczego istniejemy i w co wierzymy. Wizja jest tym, do czego dążymy. Cele strategiczne to w jaki sposób zmierzymy, że realizujemy naszą misję i wizję. Wartości stanowią to, na czym chcemy się oprzeć realizując naszą misję, dążąc do realizacji wizji.

Świadome przywództwo jako element skutecznej firmy

Jak mówi Radek Drzewiecki, autor książki Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków, przywództwo tworzy ramy do zarządzania. W przywództwie mówimy o tym, w jakim kontekście poruszamy się jako liderzy. W zarządzaniu natomiast, co my, jako liderzy będziemy robić na co dzień, czym będziemy się zajmować, na czym koncentrować naszą energię, by być w stanie skutecznie działać.

Lider jest takim paradoksalnym połączeniem empatii i skuteczności. Buduje ponadprzeciętną zdolność do adaptacji. W społeczeństwie pokutuje mit dotyczący empatii i skuteczności lidera. Empatyczny dla wielu ludzi oznacza takiego szefa pobłażliwego, który wszystkim na wszystko pozwala, nie naciska na wyniki, jest przyjacielski i często przymyka oczy na potknięcia czy małe błędy. Skuteczny – według stereotypów – to jest ten lider wymagający, lider sprawiedliwy, lider ostry, lider prawdziwy. Nic bardziej mylnego!

W rzeczywistości potrzebujemy liderów, którzy są w stanie partnersko podejść do pracownika jednocześnie pokazać, w jaki sposób w dobrej atmosferze być w stanie realizować cele i osiągać wyniki. W sytuacji, gdy włącza się kortyzol, nie ma zapewnionego bezpieczeństwa psychicznego, to jeśli będziemy w stanie osiągnąć jakiekolwiek wyniki, to będzie to jednorazowy zryw. E środowisko pracy powoduje bowiem wypalenie, niechęć do dalszej pracy na takim poziomie adrenaliny.

Dlatego główną rolą liderów jest budowanie takiego środowiska pracy i takiej przestrzeni, gdzie pracownik naprawdę może decydować co i jak chce robić, jednocześnie wiedząc na czym powinien się koncentrować, w co powinien inwestować swój czas.

Autorefleksja lidera

Z przywódczego punktu widzenia w kontekście empatii lider powinien skupić się na trzech elementach: ja jako lider – czy chcę być liderem w tej firmie, czy rozumiem swoją rolę, czy rozumiem perspektywę pracowników, czy mam pomysł na zbudowanie poczucia przynależności do zespołu i do firmy. W kontekście efektywności są to opieranie się na faktach, zamiast na opiniach, nieimprowizowane przywództwo oraz budowanie kultury ciągłego doskonalenia.

Najlepsi liderzy zaczynają zawsze od siebie. Autorefleksja lidera składa się z kilku prostych, acz istotnych pytań:

• Czy na pewno chcę być liderem w mojej firmie?
• Czy i jak rozumiem swoją rolę jako lidera?
• Czy rozumiem oczekiwania pracowników wobec firmy oraz wobec mnie, jako bezpośredniego przełożonego?
• W jaki sposób podłączę ludzi do zespołu i zbuduję wspólne cele dla zespołu?

Autodiagnoza zespołu

Eksperci są zgodni, że przyszłością zespołów są network of teams, gdzie mamy samoorganizujące się zespoły, które razem współdziałają w celu realizacji strategii firmy. Dlatego tak ważne jest, aby liderzy podłączali swoje zespoły do firmy, do jej kontekstu biznesowego. Aby pokazywali swoim zespołom, jaka jest ich rola w firmie, dlaczego działają, jaką wartość przynoszą do organizacji.

Na tym etapie ważna jest więc autodiagnoza na poziomie zespołu, czyli przepracowanie z zespołem następujących zagadnień:

• Jaka jest nasza rola w firmie?
• Dlaczego działamy jako zespół? (mini-misja zespołowa)
• Jak wspieramy cele strategiczne naszej firmy? (cele strategiczne skaskadowane na poziom zespołu)
• Jak pracujemy, współdziałamy na co dzień?

Nieodzownym elementem, który pomaga zarówno liderowi, jak i zespołowi w codziennej pracy jest zespołowy kontrakt 5R – czyli zasady efektywnego zespołu, spisane w formie plakatu na jednej kartce.

Podczas pracy nad zasadami współpracy lider, wspólnie z zespołem, ustalają:

• kieRunek – czyli cele, które powinniśmy jako zespół brać pod uwagę na co dzień i długoterminowo,
• Ramy – określamy strukturę, w ramach której będziemy jako zespół pracować (jak ramy boiska dla drużyny piłkarskiej)
• Role, jakie powinniśmy grać jako zespół, by móc realizować wspólne cele,
• Reguły – ustalamy reguły i sposób pracy na co dzień, by zapewnić spójność realizowanych działań,
• Relacje – bardzo istotny element zasad gry w zespole – relacje, które budują atmosferę zaufania, wsparcia i pracy zespołowej.

Lider w biznesie jak trener w sporcie

Elementem świadomego przywództwa jest zrozumienie firmy (Business Model Canvas), procesów (portfolio procesów) i Gemba (miejsce, gdzie odbywa się proces). Nie ma możliwości weryfikacji czy to, co robimy jako zespół jest wartością dodaną czy marnotrawstwem, jeśli nie obserwujemy procesu w miejscu, gdzie odbywa się proces, gdzie pracują ludzie odpowiedzialni za ten proces. Nie da się tego zrobić na spotkaniach w sali szkoleniowej, rozmawiając o opiniach. Jeśli organizacja chce podejmować decyzje w oparciu o dane, jedynym ich źródłem jest obserwacja procesu w Gemba. Obecność lidera w Gemba i obserwacja procesu jest nieodzowna. Więcej o zasadach, celach i wyzwaniach menedżerskich wizyt w Gemba znajdziesz w 54 odcinku podcastu Radka Drzewieckiego Skuteczny CEO.

Często porównujemy pracę trenera sportowego od pracy lidera w biznesie. Cechą charakterystyczną dla trenera sportowego jest to, że jest zawsze tam, gdzie jego zawodnicy i obserwuje ich na każdym etapie treningu. Menedżer w biznesie? Niekoniecznie.

Najlepsi liderzy, jak trenerzy sportowi, w codziennym zarządzaniu stosują trzy zasady:

1. Obecność każdego dnia – mają określony minimalny % czasu, który poświęcają na obecność w Gemba, obserwację, zadawanie pytań.
2. Empatia każdego dnia – najlepsi liderzy czerpią radość z dawania radości innym, są blisko z zespołem, rozumieją perspektywę pracowników, ich oczekiwania i rozterki.
3. Refleksja każdego dnia – bardzo ważne: im częściej przeprowadzamy refleksję odnośnie status quo (jak poszło nam danego dnia), tym częściej możemy podejmować decyzje.

Jak zaangażować pracowników w ciągłe doskonalenie?

Ciągłe doskonalenie, rozwój i nauka – to nieodłączny element skutecznej firmy. Na czym polega ciągłe doskonalenie? Każdy, każdego dnia realizuje strategię firmy, zgodnie ze swoją rolą i – uwaga – podnosi rękę za każdym razem, kiedy widzi problem. Problemami są marnotrawstwa w procesach, w pracy. Problem to coś, co przeszkadza pracownikowi wykonywać pracę zgodnie ze swoją rolą i nie dodaje wartości dla klienta.

Doskonałym narzędziem lidera, niezbędnym w codziennym zarządzaniem zespołu są Boardmeetingi – jeden z elementów zarządzania wizualnego dzięki któremu nikt niczego nie musi się w zespole domyślać. Są to spotkania statusowe przy tablicy wyników realizowane w cyklu Cel-Wynik-Kaizen, a ich głównym celem jest wywołanie dyskusji o problemach, o tym, co ludzi wkurza w pracy, co destabilizuje wykonywanie codziennych zadań, czyli co powoduje, że nie dostarczamy wartości dla klienta. W Leanpassion mówimy, że Boardmeeting jest cyklem rozwiązywania problemów Fakty-Przyczyny-Rozwiązania, pozbywaniem się tego, co nie jest wartością dodaną w pracy zespołu.

5 kroków do sukcesu firmy

Skuteczna firma AD 2023 to firma z refleksją tożsamościową i strategiczną. Wie, po co istnieje, do czego dąży i jakimi wartościami się kieruje. Ma jasno określoną misję, wizję i strategię organizacyjną. Liderzy w skutecznej firmie zarządzają świadomie. Na każdym poziomie zarządzania mamy zrozumienie firmy, procesów i Gemba – gdzie na bieżąco liderzy wraz z zespołami „tropią” marnotrawstwa, a następnie je eliminują (ciągłe doskonalenie).

Skuteczna firma koncentruje się na efektywności procesów, dzięki czemu buduje zaangażowanie i powoduje, że proces doskonalenia zachodzi każdego dnia. Pracownicy mogą się rozwijać i uczyć się od siebie nawzajem.

Aby firma była skuteczna i odnosiła sukcesy, w pierwszej kolejności należy skoncentrować się na zbudowaniu fundamentów. Zaczynamy od autodiagnozy lidera. Organizacje potrzebują liderów, którzy świadomie wybrali, że chcą taką rolę pełnić, że właśnie w tej organizacji, że rozumieją tę rolę, mają pomysł na budowanie świetnego zespołu w którym każdy, każdego dnia, zgodnie z tą rolą, realizuje strategię firmy i gdzie nikt nie musi się niczego domyślać.

W organizacji to ludzie są najważniejsi, bo to od nich wszystko zależy. Jeśli stworzymy warunki do tego, że

5 kroków do sukcesu firmy to spełnienie 5 warunków docelowych (warunek docelowy to sytuacja, do jakiej chcemy doprowadzić, a nie co chcemy osiągnąć):

1. 100% członków gremium musi wierzyć, rozumieć i wspierać kontekst biznesowy,
2. min. 80% pracowników musi zdecydować o tym, jak chce pracować, by wspierać realizację kontekstu biznesowego,
3. 100% pracowników wykonujących dany proces musi zgadzać się co do tego, jaki jest obecnie % wartości dodanej w tym procesie,
4. 100% liderów przewodzi w ten sam sposób, pracownicy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, każdy rozumie swoją rolę w realizacji kontekstu biznesowego,
5. 100% pracowników świadomie i zgodnie z rolą realizuje kontekst biznesowy firmy (misja, wizja, wartości, cele strategiczne), jednocześnie identyfikując i eliminując marnotrawstwo.

W ten sposób organizacja tworzy przystępne, „normalne” warunki pracy, dzięki którym osiąga świetne wyniki, a pracownicy są szczęśliwi w pracy. Najważniejsze jest to, aby najpierw zapewnić odpowiednie warunki, by zaangażować ludzi w zespół, w firmę, a dopiero potem ją doskonalić.

Artykuł powstał na bazie webinaru Jak poukładać firmę oraz jej procesy w chaosie zewnętrznych zmian, który prowadziła Anna Morzy-Brzosko, Transformation Manager w Leanpassion.

_______________________________

Jeśli Twoim wyzwaniem jest poukładanie firmy oraz jej procesów pomimo chaosu zewnętrznych zmian gospodarczych i społecznych, budowanie strategii i kultury organizacyjnej, zaangażowania liderów, dołącz do kolejnej edycji certyfikowanego programu rozwojowego Lean Black Belt®. Szczegóły programu >>

Lean Black Belt® to jedyny w Polsce program rozwoju kompetencji Lean Management w ujęciu strategicznym, dedykowany kadrze Menedżerskiej. Dzięki udziałowi w programie zdobędziesz wiedzę i umiejętności niezbędne do samodzielnego przeprowadzenia transformacji w organizacji oraz wygenerujesz oszczędności dla swojej firmy na poziomie min. 250.000 złotych.